Les organisations se préoccupent aujourd’hui beaucoup de rationalité et d’efficience. La compétence opérationnelle réelle des administrations publiques, des instances de gouvernement et des entreprises (et l’on pourrait rajouter bien sûr des syndicats, des ONGs, des institutions internationales, etc.), est-elle à la hauteur de cette ambition, des efforts et des programmes mis en œuvre ?

Loin de moi l’idée de critiquer les personnes. Toute la recherche montre que les individus sont a priori bien disposés, motivés et désireux de pouvoir s’investir pour contribuer aux résultats attendus (1). L’être humain n’est pas un tire-au-flanc et lorsque des comportements de ce type apparaissent, c’est toujours en réaction à des systèmes qui produisent, directement ou indirectement, de la démotivation.

Dans l’évolution récente de l’organisation du travail, on observe toutefois une augmentation générique de la charge et des contraintes, sans que cela se traduise la plupart du temps par une amélioration de la qualité réelle et durable des résultats, avec souvent même l’effet inverse.

What is happening then ?…

 

Ces questions gagnent à être pensées dans un horizon long. Si dans un délai de trente à cinquante ans nous tirons profit de l’expérience pour mieux penser les choses, que changerons-nous ?

En l’espèce,  trois aspects essentiels  de l’efficacité opérationnelle restent souvent en deçà de ce qu’ils pourraient être :

 

1/ L’inflation règlementaire et procédurière

Tous les domaines d’activité se sont vus infliger un déferlement de contraintes administratives (internes et externes) qui ne relèvent que partiellement d’une utilité réelle. A celles de cet ordre (qu’il convient d’apprécier) se sont superposées des couches de dispositions et contraintes produites par un système qui s’auto-justifie sans bénéfice pour le collaborateur, le client ou l’usager et donc non plus pour les organisations.

D’après l’Union Suisse des Arts et Métiers (dont l’avis n’est peut-être pas pleinement impartial) les coûts annuels de la réglementation abusive et inutile dans notre pays seraient de l’ordre de 60 milliards de francs, soit 10% du PIB !

Ce qui est certain, c’est qu’au lourd mouvement de balancier dans le sens de la multiplication des contraintes administratives et bureaucratiques se produira tôt ou tard (dans une dizaine d’années probablement) un écrémage pour retenir celles qui sont nécessaires et utiles et renoncer aux autres.

Le résultat pour l’instant est un alourdissement sans bénéfices de la charge de travail. Avec le sens douloureux et démotivant pour les collaborateurs de glisser dans une absurdité kafkaïenne et d’être bridés dans leur autonomie et leur créativité. En ayant moins de temps à disposition pour être productifs dans ce qu’ils sont réellement sensés faire.

 

2/ Les conséquences délétères des programmes d’économies

Le durcissement de la compétition et les contraintes budgétaires ont conduit à la recherche, évidemment légitime, de rationalisation et d’économies par des trains de mesures. Mal pensés et conduits, ces processus s’avèrent toutefois souvent coûteux.

Aux HUG par exemple, deux grands chantiers ont été conduits sous les vocables maladroits de « Viktoria » et de « Perf4mance »  permettant de couper quelques dizaines de millions dans les budgets. Ces mesures, proposées par un groupe de consultants américain facturant des honoraires à hauteur de 5 à 6 millions de francs par an ( !) ont été mal vécues par le personnel, pourtant acquis à la perspective de réaliser des économies.

La conséquence ne pouvait être que néfaste sur le moral des employés, et donc leur motivation. L’augmentation de la charge de travail due à ces coupes se traduit mécaniquement par celle des taux de stress et de burn-out, et donc de l’absentéisme. Celui-ci reste très élevé dans l’ensemble de l’institution, avec des pics vertigineux au sein de certains services. On reperd donc d’une main ce qu’on prétendait gagner de l’autre, avec une détérioration systémique en cours de route.

C’est un exemple parmi de nombreux autres. De tels processus abondent aussi bien dans la fonction publique qu’au sein des entreprises. Le fait est que les trains de rationalisation et d’économie doivent être pensés avec une plus grande sensibilité à la complexité. D’abord avec des modélisations beaucoup plus fines de l’ensemble des conséquences pour en mesurer la réalité économique globale. Mais aussi avec une plus grande sagacité organique.

 

3/ La négligence de la culture d’entreprise

La recherche montre que cet « immatériel » des organisation (difficile donc à penser dans un paradigme technique) est impliqué dans un « effet de levier » puissant en termes d’augmentation de la performance opérationnelle et de baisse des nivaux de stress avec sa cohorte de coûts induits.

Pour user d’une métaphore, il existe une « santé institutionnelle » des organisations. Tout comme un individu en très bonne santé sera plus dynamique, tonique, capable de penser juste qu’une personne malade ou épuisée, les collectifs fonctionnent également sur plusieurs « octaves » de vitalité.

Seuls 2 à 3% des organisations ont dépassés le seuil habituel qui se caractérise par une déperdition inévitable de l’énergie dans (au pire) la démotivation, la lassitude et la résistance passive ou agressive, ou (au mieux) les rivalités, jeux de pouvoir et difficultés à coopérer au service du bien commun[ii].

C’est là une connaissance émergente et à vrai dire passionnante tenant à l’intelligence collective. Des moyens d’action sont possibles pour repérer l’état de vitalité d’une organisation et générer un processus de changement vers des modes plus efficaces, parce que (c’est la beauté de la chose) plus satisfaisants pour celles et ceux qui y travaillent.

A ce sujet, relevons que l’extrême difficulté de la conduite des processus de changement reste le serpent de mer du management. Pour la plus grande douleur aussi bien des dirigeants que des collaborateurs.

Nous pouvons parier sans risque que la prochaine grande révolution en termes de productivité (et donc de compétitivité) sera celle de l’ergonomie humaine du travail, produit d’une meilleure intelligence collective.

 

Dans un horizon de trente à cinquante ans, donc, il est heureusement inévitable que nous ayons acquis une dextérité et une intelligence plus grandes quant à la performance opérationnelle. Pour l’instant, il importe de ne pas opérer de confusion. Le fait d’être sous une charge de travail à peu près ingérable, relevant pour l’essentiel de défaillances dans l’organisation du travail et de contraintes absurdes, ne constitue pas de la réelle performance, même si des indicateurs mal fichus peuvent en donner l’impression.

Les organisations en deviennent majoritairement conscientes. Il y a cependant loin de la coupe aux lèvres pour construire une évolution favorable. Celles qui empoignent le taureau par les cornes se donnent un avantage concurrentiel évident.

 

 

[i] Pink D., La vérité sur ce qui nous motive, Leduc, 2011

[ii] Logan D., King J. &Fischer-Wright H., Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Harper Collins, 2008