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Sacrées émotions !

Dans son avancement, notre société commence à mieux prendre en compte le domaine des émotions. On reconnaît leur importance centrale dans notre vie, on propose des pistes pour les « gérer » tout comme l’on parle désormais couramment d’intelligence émotionnelle, décrite comme « la faculté d’identifier les émotions chez soi et les autres, d’en tenir compte pour agir et communiquer adéquatement».

Un neurologue célèbre a affirmé avec autorité que « Descartes s’est trompé[1] » en considérant l’émotion comme opposée à la raison. En fait, notre pensée (y compris dans ses modes les plus rationnels) est toujours pétrie de sentiments. Au-delà même de l’intelligence émotionnelle, l’émotion est en fait constitutive de l’intelligence tout court.

Notre culture oscille encore entre deux polarités antagonistes face aux émotions : celle tout d’abord d’une pudeur, d’une retenue, voire d’une répression. Pour lesquelles il y a quelque chose d’embarrassant ou d’immature à ressentir ou à montrer de l’émotion.

Celle ensuite d’une espèce de complaisance, mélange de sensationnalisme et de sentimentalisme, où, à l’inverse, on monte en exergue et cherche à provoquer, entretenir, diffuser de l’émotion. D’une manière qui tend à brouiller la qualité de l’analyse ou des choix d’action.

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Quel team-building ?

Allons-nous vers la fin du team-building ?C’est la question, évidemment provocatrice, posée récemment par Thierry Vial (rédacteur en chef de PME magazine) en conclusion d’un billet intitulé « Grandeur et décadence du team-building« . Soulignant l’inutilité -voire la nocivité- de certaines activités de cet ordre, il interroge leur pertinence. Et c’est tant mieux ! Toute question est assurément bonne à poser.

L’importance de la qualité des relations et de la dynamique d’équipe ne fait en revanche aucun doute. Dans les modélisations les plus anciennes (remontant aux années 1950), on constatait déjà que le travail, en ultime analyse, n’est jamais constitué que d’une somme d’activités et de relations.

Les relations humaines étant toujours compliquées (parce qu’elles mettent en jeu les rouages complexes de l’inter-subjectivité), elles requièrent de l’attention, de la « construction » et de la « maintenance » pour user de termes techniques. Partir du principe que des personnes collaboreront naturellement avec aisance parce qu’une activité les réunit ne peut que paver la voie aux mésaventures…

Un joli aphorisme, récemment en circulation et copié en introduction de ce billet, rappelle l’importance que les membres d’une équipe vivent entre eux des rapports de confiance. Ceux-ci réclament que soient réunies un certain nombre de conditions : la loyauté dans les relations, la fiabilité des compétences, mais aussi suffisamment de bienveillance et d’appréciation entre les personnes.

Google a récemment mené une vaste recherche pour déterminer ce qui rend les équipes les plus performantes. Au bout du compte, un seul critère en est ressorti : la sécurité psychologique, corrélée à la bienveillance (« kindness »).

Soit d’être  « une équipe qui ne fera pas honte, ne rejettera pas quelqu’un qui s’exprime ouvertement », ou encore « un climat caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, dans lequel les gens se sentent à l’aise. » 

Or ces caractéristiques ne se décrètent pas. Elles dépendent de la qualité relationnelle au sein des équipes.

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